當前消息！整裝不是產品組裝和產品銷售邏輯，要經歷四個階段，煉就四種能力

本文系統闡述了整裝的由來，現狀，發展階段以及做好整裝要煉就的能力，同時整理了實踐總結的六個整裝認知，以及整裝和零售的辯證關系。

(資料圖片僅供參考)

從半包到整裝的被動與主動

很多人對套餐家裝的感知可能更多來自2015年那波互聯網家裝浪潮，后來我們稱之為標準化家裝，代表裝企有愛空間、有住、積木家、金螳螂家、靚家居，以及轉型、調整或倒閉的橙家、我愛我家網、實創等。

之前，套餐包已經有了，甚至被一些裝企玩得很嫻熟。實創裝飾的28800廣為人知，靚家居2008年推出388元/㎡的套餐模式，峰光無限2009年在西安最早搞起了298套餐包……生活家2012年到2014年的擴張沒什么阻力，產品就是588、688全包套餐（半包+材料），其對市場主流的半包是降維打擊，收割了一波紅利。

但那時的套餐包有三個問題：一是有不少增項，甚至低價套餐是用來引流給用戶挖坑的；二是內控不到位，管理，供應鏈等都有問題；三是產品過于超前，材料受制于經銷商。所以，說是套餐包，其實市場仍以半包為主。

那為什么半包做的好好的會推套餐？

那時半包增項太嚴重，客戶找上門來吵，討要說法，甚至要打設計師，尤其是當公司產值做到一兩億時，增項問題引發的客戶糾紛多了，會影響正常運營，基本就到了崩潰的邊緣了，不抓交付，不抓口碑，就要玩完。

此時，一些公司就想能不能按平米計價，約束一下過度的施工增項；另外設計師推薦材料吃回扣太嚴重，買貴了，買差了，問題比比皆是，于是才有了施工+主材合在一起的套餐包。

2015年的互聯網家裝浪潮之標準化家裝（當時是不成熟的套餐包）的崛起，更多是對行業問題的一次集體性的回應，雖然一定程度解決了設計師吃材料回扣和增項的問題，但過于簡單的標準化反而犧牲了用戶的選擇權，也為后面的坑埋下了伏筆。

一位區域頭部裝企老板曾對我說，以前干半包現在不行了才轉型全包，甚至整裝，所謂潮流都是被逼的，不這么干，你就揭不開鍋了。該做套餐時做套餐，順勢而為。把人做好，把活兒干好，把錢分好。

我們可以看到家裝的產品迭代一開始的出發點不是對需求端的響應，更多是供給端再不變就要崩盤才做的無奈之舉。當然這也是符合用戶需求的，相對能省心，省事，也可能省錢。

現在的整裝大都是產品組裝和產品銷售邏輯

目前，整裝發展處于第二階段，不是產品，只是產品邏輯，而且主要是產品組裝和產品銷售邏輯。

不同區域、不同裝企對整裝的認知差異很大：有的裝企將按平米報價的硬裝套餐叫整裝，有的將硬裝+定制叫整裝，有的是將硬裝+定制+零售叫整裝，還有的是將半包+主材+家具+燈飾窗簾+部分家電稱為整裝。

相對來說，上海家裝市場的整裝化程度在國內最高，跑得也相對最快，但也還是產品銷售邏輯為主導。其它市場的“半拉子整裝”、“瘸子整裝”更不必說了。

產品銷售邏輯為主導的整裝，不是從用戶需求角度出發的，而是因為獲客成本持續走高，以及到店（上門）、轉訂單或直接轉合同的轉化率在下降而被迫提高客單價，這也是提升產值最直接的方法。

其實，真正的整裝是滿足用戶裝修完整、美好家需求的供給端的重大變革，以實現用戶拎包入住的整體解決方案及交付，包含硬裝、定制、家具、軟裝、燈飾、部分電器等。而由于家具、軟裝等審美選擇太過個性化，供給端難以給出適配需求的解決方案并保證交付，導致目前的整裝更多是產品組裝和產品銷售邏輯。

全包不同于整裝，前者主要解決有無的問題，但組織力不夠，責任主體不明確，經常出現推諉扯皮的現象；后者主要解決效率的問題，家裝內部要素被組織起來了，形成相對標準化的產品輸出，且只有一個服務主體。

貝殼集團副總裁、圣都家裝創始人顏偉陽認為整裝與全包最大的區別，不在于所提供裝修產品的品類是否有增加，而在于服務方式本身的區別。判別整裝的關鍵在于，家裝要素是否產品化，合同責任主體唯一、明確。筆者深以為然。

整裝發展的四個階段

從知者研究的角度看，整裝的發展有四個階段：

第一階段：標準化硬裝基本跑通。從2015年開始的互聯網家裝帶動的硬裝的標準化到2019年基本跑通，主要是前端產品設計、場景體驗和銷售轉化跑通了，也有了規模復制的基礎，但后端交付大多是非標的施工發包模式。

第二階段：硬裝+家具或硬裝+定制，再半買半送家具，主要面向剛需市場。這一階段的零售主要是主材的升級、個性化設計的選配，以及個別單品的零售，家具軟裝的零售坪效太低還不成熟。歐派整裝大家居已經在研究定制跟硬裝的一體化設計，即圍繞定制產品做天地墻的一體化設計，統一顏色風格，他們想要抓住這波紅利。

此階段，整裝的組貨邏輯更為明顯，即便硬裝已經做得比較好的頭部裝企，在軟裝的產品個性化上也難滿足用戶需求；同時供應鏈常見的貨不對版，送貨時效，貨損還沒解決好；再到后面的施工不標準，最后交付延期，退換麻煩，交付結果不及設計效果等問題容易集中爆發。

由于產品不夠好，運營效率不高，交付難度大，尤其牽扯定制和軟裝配飾等，一環扣一環，處處是問題。解決了一個問題，還有多個問題存在，解決了三個，可能其它問題又反復。

第三階段：硬裝+定制+零售＜個性化整裝設計80%落地，3～5年后相對成熟。如果貝殼新家居跑通了，那么貝殼新家裝其做為整裝入口，會有很大的想象空間。

第四階段：硬裝+定制+零售=個性化整裝設計100%落地，這是一種理想模型，前提是有規模和體量，營收應該在1000億以上。

在第四階段時，裝修用戶對整裝公司（平臺）的認知度會大于各大材料部品品牌和家具廠商品牌，需求端對上游生產端實現反向定制。同時，也就從根本上改變了裝修行業由單次博弈到多次博弈的底層基因問題。

做好整裝的四力模型

整裝要做好，包含產品力，服務力，組織力和數智化力，缺一不可。

1、產品力：設計+材料+施工是真正花費到用戶家里的錢，占比越多則產品力逾強，比如10萬的裝修合同，有7萬是設計+材料+施工，則裝企的毛利是30%；如果只有6萬，則其毛利是40%，簡單來看前者的產品力強。

2、服務力：從售前、上門、量房、出設計方案到開工交底、施工服務及驗收、質保售后等，每個環節都有1對1或1對多的服務，存在巨大的不確定性，這是用戶體驗的核心。最終看服務好與壞，就是NPS和用戶轉介紹率，前者關乎運營，后者是最終的結果。

為什么有的裝企毛利40%，但產品和服務體驗綜合要強于毛利只有30%的裝企，按理說前者的產品力是6要弱于后者的7。因為它，可能將多出來的10%的毛利拿出一半費用加大投入到服務和體驗上，使得用戶體驗更佳。

所以廣義的產品力也包含了服務力，這也更適用于市場現狀，畢竟家裝還是強服務屬性。

3、組織力：基于創造用戶價值的共同價值觀基礎上且有競爭力的分利機制和成長機制才有組織力。

那些單純以分利為核心的家裝公司的組織形態很容易出問題，服務客戶的價值觀沒有融入組織，要么坑蒙拐騙，要么打雞血式促銷和高激勵（如設計師和用戶串通拿虛假訂單，完成業績拿提成后再退單），要么隨波逐流，漏項、增項，不能讓行業正向生長。

裝企做大靠組織力，做強靠產品力。大而強就是靠組織力和產品力，只是這兩個力發力的先后順序不一樣——有產品力也有組織力的前提是先有組織力。因為家裝的裝飾屬性和零售屬性都依賴于人，所以得先解決組織力的問題，再通過模式迭代等效率提升提高產品力，讓組織力一步一步拉升產品力。

其實以前有地產紅利和流量紅利時，從產品力也能到組織力，因為獲客成本低，可以將獲客節省出的費用用于增加銷售提成，利益分配也有競爭力；但當市場的獲客成本持續增加后，銷售提成的空間會被擠壓。

一流組織力可以賣三流產品，三流組織力賣不掉一流產品。比如一些標準化家裝，一直在打磨產品力，性價比高，甚至同行都找其裝修；但產品力再強也沒有三倍好的感知，用戶不會感受到你的好，只能堅持打磨產品力，然后等到客戶的口碑沉淀和裂變。而設計師的提成從1.5個點提升到2個點都很難，使得組織的裂變較弱。

這里要強調的一點是，能滿足客戶需求且性價比高的裝修產品才叫有產品力，若標準化程度太高犧牲了客戶的個性化選擇太少，將產品力的一部分讓渡給了企業效率，則產品力也會下降。

4、數智化力：家裝全鏈路的數字化包括了CRM+數智化云設計+VR+ERP+BIM+滴滴化產業工人，這些都滲透到了產品、服務、組織、運營等各個方面，作為核心系統和鏈接發揮著不可替代的作用。

再將裝修業務鏈拆開看就是：

銷售端：解決獲客和合同轉化，需要產品力，組織力和數智化力的保障。產品力強會降低獲客和銷售轉化的難度，組織力增強戰斗力，數智化解決對用戶需求的洞察和千人千面的問題。

運營端：涉及服務力，組織力和數智化力，將業務鏈高效串起來，讓業務持續穩定增長靠的就是運營能力。

交付端：產品力，服務力，組織力和數智化力四種力伴隨始終。好的產品不僅為客戶省錢，還能為交付省心，服務的好壞決定了體驗，組織力和數智化力是基礎保障。

實踐總結的六個整裝認知

1、整裝=產品（材料+交付）+服務。

通常整裝是從兩個維度定義：

A.產品維度，一站式購齊（主材+輔材+家具+軟裝+家電）=整裝

B.服務維度，全流程服務（全屋設計+硬裝施工+家具定制+軟裝布置+電器安裝）=整裝

所以，真正的整裝=產品+服務。沒有服務力的整裝產品，用戶體驗不一定好，就算幫他省錢了，但可能沒有省心和省事，尤其是面向經濟型品質用戶，包括年輕的剛需品質用戶和年輕的剛改品質用戶。所謂品質用戶，需要的是品質產品和品質服務。

2、現在的整裝是便宜，但不夠好，不好的原因是供應鏈打包的銷售邏輯。

整裝的第二階段不管是硬裝+家具，還是硬裝+定制，目前還是組貨的思維，只是把家具和定制當成另一種材料而已。很少有上升到根據用戶生活需求的核心導向來做家居和定制。認知突破是難題。

由于整裝的雛形始于全包，使得產品發展相對初級的裝企的關注點還停留在材料、價格和工藝上，而對設計、品質和生活方式投入不夠，客群又相對寬泛，無法打造基于客戶心智的差異化，最后就是拼價格。

不是說材料和工藝不重要，而是不能只關注這些，這是1.0維度；當然即使這個基礎維度，還有不少公司做得一塌糊。

3、整裝產品目前以剛需市場為主，客戶因價格犧牲選擇性，被迫選擇標準整裝。

為什么是被迫？因為沒得選了，供給端不夠好，矮子里面拔高個。現在很多裝企的現狀是把整裝產品只單獨看成一個具體的套餐產品。所以，就出現了基于套餐材料的變更，而不是真正以用戶價值為中心。

于是老調整材料（也有廠商的原因），最后就成了，我有兩個蓋子三個碗，用兩個蓋子蓋三個碗，換來換去，這就是現在所謂的產品研發，其本質沒變化。

4、剛改、改善及往上的客戶對審美及需求的個性化，尤其是家具、軟裝配飾等個性化選擇更高。

知者研究從橫軸和豎軸看家裝用戶的需求，橫軸是顏值、功能、價格、服務和質量，再看豎軸區域（南北方，東西部，一二三四五線城市）、年齡、職業、原生家庭和對美的感知，會發現用戶的需求是碎片化的。

跟功能有關的規模化，跟美學有關的個性化，用戶審美的碎片化，導致跨區域的標準套餐難有爆款。

5、整裝的個性化實現要么基于整體規模和區域密度，要么足夠細分，做小眾人群。

整裝產品要做好，要么有規模，足夠的量，對目標用戶再調劑一些SKU，用采購量抹平增加SKU帶來的損耗；要么客群聚焦，細分用戶，精準SKU，都是在一定量的基礎上讓SKU最經濟。但還有服務，運營，效率等，一旦其它板塊有短板，也會有損耗。

6、裝企直接從硬裝疊加軟裝基本上都會失敗，面臨最大的威脅是用戶既往的消費路徑和消費習慣。

真正要走向軟硬裝一體化，要經歷幾步：第一步是整個軟裝體系要成熟，能獨立去運作；第二步軟裝和硬裝的融合，有了軟裝能力，有了硬裝能力，如何融合很難。

硬裝和軟裝是兩個產品邏輯，一個用戶需求，企業用硬裝材料拼接的思路做軟裝，肯定行不通。現在做得好的軟裝公司都是足夠細分人群，漏斗夠小，跟硬裝漏斗做大的邏輯不一樣。

客戶找裝修硬裝基本是一個公司搞定，但軟裝不是，很容易被分割，要么換一家公司做，要么你只做一部分，一體化程度不高。對客戶來講，軟裝不是一定只找一家公司，他既往的消費路徑和消費習慣，是你最大的競爭對手。

整裝和零售的辯證關系

圣都家裝創始人顏偉陽同筆者探討了五個關于“整裝和零售”的問題，從零售的角度看整裝，很有意義。

1、家居建材零售未來長什么樣？

還是圍繞現有賣場的痛點解決，統一管理、控貨、控場、控價、控服務，貝殼新家居的邏輯。重品類，輕品牌（賣場已經成為近似宜家的品牌），重居家場景展示，重顏值（基于大數據云設計匹配等），性價比高，盈利模式和現有的家居賣場不一樣。

2、整裝未來長什么樣？

整裝現在發展極不均衡，我們判斷，整裝產品是一個漸進式的一體化發展樣式，第一波是標準化硬裝，硬裝+全屋定制會成為整裝產品發展階段的第二波紅利。

硬裝套餐+全屋定制，其它的家具，軟裝，配飾，燈具，家電等做成單個全含的包的解決方案。

未來可能就是類似于硬裝+匹配各種可選方案，自動識別和匹配。前面說的家居建材零售可能就是承載了各種包和場景的解決方案。

3、整裝渠道和零售渠道，哪個是部品企業的未來最重要渠道？

按照我的理解，文中也說了整裝渠道會成為部品企業的重要渠道，有個前提：一是裝企產品研發能力和對上游供給端的改造能力，將大量用戶需求拆解反向定制柔性生產；二是全鏈路的數字化能力，將鏈條里的利益相關方高效協同。

至于哪個渠道權重更大？要看家居零售的發展情況了，如果他們解決設計和流量的問題，就是零售+裝修的新物種了，供應鏈是共享的。就像貝殼新家裝和貝殼新家居兩條線發展，以后是會有交集的。

4、家居賣場的競爭對手是整裝還是新零售？

目前來看整裝的影響會大，但長遠來看，新零售更容易過百億，過千億，它具有馬太效應，和家裝還不一樣，如果交付能滴滴化，新零售會跑得更快！

5、整裝和零售融合又長什么樣？

整裝公司有產品研發的能力+交付，所有的產品，場景呈現在家居零售里，兩者能都獲客，共享供應鏈！

家裝公司未來還是會做減法，聚焦核心能力就是產品研發能力+反向定制能力，施工應該是由社會的交付基礎設施完成。整裝的產品呈現和場景體驗都會在家居零售里。

整裝的演化應該以十年為一個周期。家裝行業的城市覆蓋和城市打透差異很大，覆蓋如果不能帶來復購，會給未來埋下巨大隱患。家裝行業和低頻、高客單價的標準化的耐用品（如汽車）不一樣，也必須以十年為一個周期，打持久戰。

標簽： 產品銷售 用戶需求 產品研發