快消息！淺析：大宗商品供應鏈業務是資源和資金驅動 不是數字化 互聯網驅動

前幾天，大宗商品鋼鐵產業互聯網平臺歐冶云商通過了創業板的過會，意味著上市成功。

歐冶云商的上市好像給了很多企業點燃了一盞明燈，讓天天依靠拿著數字化、互聯網驅動說事的公司，看到了一絲絲的希望。

【資料圖】

大家都希望下一個幸運兒是自己！但是，我覺得這非常渺茫。

通過歐冶云商的招股說明書，我們可以看出，其經營狀況并不太好，數字化、互聯網等工具在業務中并沒有起到多么核心的作用。

但是恰恰相反，證明了，股東資源和資金在業務中的重要性。

因為經濟放緩，企業增量也很少，日子都不好過，可是有一些C端的互聯網平臺確干的風生水起，引起了很多投資人注意，大家也紛紛開始布局產業互聯網平臺，希望能夠借助新的工具，做成像阿里、京東那樣的平臺。

但是很多產業互聯網平臺，也都使用了數字化工具，花了不少錢，但是效果非常有限，遠遠沒有那些C端的平臺風光。

所以導致，大部分產業互聯網平臺，只靠股東活著，不知道在哪輪融資前就倒閉了。

看著天天數字化、大數據、云計算、人工智能等新名詞的不斷忽悠和洗禮下，大宗商品供應鏈公司，也都蠢蠢欲動，也想利用這些工具，建立一個大宗商品的交易平臺，實現彎道超車。

大宗商品供應鏈，我覺得靠科技、數字化這些很難重構，沒法重構證明優化有限，數字化只能作為工具，或者作為忽悠的噱頭，而不能做為業務的核心。

01大宗商品供應鏈的驅動因素主要有以下幾個

一、資源；

大宗商品供應鏈，其核心就是買賣交易，然后順帶著做一些物流、金融等。要想在大宗商品供應鏈占有一席之地，最核心的是資源。

什么資源呢？最核心的就是產生大宗商品的資源。例如金屬類的礦山。像煤礦、銅礦、鐵礦等這些。或者是大型的生產加工企業，例如大型鋼廠、化工廠等。

因為這些資源是稀缺的，只有這些資源，你才有在市場上談的籌碼。因為貿易是沒有門檻的，是個公司就能干，所以競爭也非常激烈。

除了產生大宗商品的資源外，就是物流資源，其實絕大部分物流包括倉庫和運輸并不是稀缺資源，但是港口、鐵路線路等是稀缺的。有了這些資源也可以在大宗商品供應鏈中有一定的話語權。

銷售資源，其實并不是太核心的資源，除非你擁有足夠的多的銷售渠道，但是很難。

因為大宗的交易，資金量大，而且都是大B，這里面核心除了關系就是資金。看著是市場化，其實并不是，特別是生產端。

我們說的市場化，更多的是貿易商之間的交易，這確實有奶便是娘，只要你有優勢，人家就會來找你。

但是如果只做貿易商之間的業務，價值低，穩定性差，投機性高、風險也大。做平臺大家其實都是想直接找到生產端的需求。

二、資金；

大宗商品供應鏈，除了資源是核心外，就是資金，其實資金也是資源的一種，只是它比較特殊，單獨拿出來說說，顯得更重要一些。

不管是對生產資源進行并購，還是向其預付鎖定供應，還是存貨、對客戶賒銷，包括對物流的投入，都需要大量的資金。

除此之外，遇到行情不好，經濟周期，還得需要有資金能夠扛得住抵過這個時期，也就是虧得起。

一般的公司，拿個幾個億、十多個億，也只能說做個貿易商而已，想在大宗商品供應鏈里有話語權、有一席之地，也只能是想想，吹吹牛而已。這點錢，有個大點的波動，操作不當，很快就沒了。

這么多的資金，僅僅靠自身利潤積累肯定不現實，除非有壟斷資源，大部分還得靠銀行、金融市場來獲得。

例如華信集團，當時吹的多牛，絕大部分錢都是銀行的。

如果這錢不是自己的，是從外部銀行、金融市場來的，就需要你有非常強的金融資源和關系，而且這關系還得必須穩定，哪天行情不好，一抽貸，你也死了。

歐冶云商的負債率為什么那么高？因為是資金驅動，沒有資金，業務根本干不動。

三、管理；

說完了企業的外部的資源和資金，就要再回到企業內部的管理了。雖然在企業內部，管理的范圍很廣，包括對物對人對事，但核心是對人的管理。

對人的管理，核心是分配機制、如何激勵和考核。

對人的管理其實是最復雜的，因為人性多變。

大宗商品供應鏈，因為涉及交易金額大，而且很多業務依靠線下，非常靈活多變，非常依賴人。

如果對人管理不好，非常容易出道德風險。

這跟好人壞人關系不大，人性就這樣，面對那么多金錢，不起心是不正常的。

企業做大宗商品規模越大，人越多，對管理的要求就越高。

除了對人的管理外，還要對業務的流程方面進行非常細致、專業的進行梳理和設計，使其更加高效，成本更低。

四、數字化

說完了資源、資金和管理，終于談到了這篇文章的核心：數字化。

從信息化、到互聯網、到現在的數字化，新詞是不斷的出現，但是其本質其實差不多是一回事，有的時候就是不同的角度說而已。

信息化、互聯網、數字化、大數據、人工智能、區塊鏈、5G等，其核心內容就兩個字：

信息！

這些詞也好方法或者工具也罷，都是圍繞信息展開的，信息的獲取、傳遞、儲存、計算和應用等。

如果把信息這個專業學好了，這些就非常容易理解。

從農耕時代、到工業時代、再到信息時代，確實改變了我們的生產和生活，也真正實現了生產力改變生產關系。

但是這里面改變的作用大小就千差萬別了，有的是小改變，有的是大改變。

所以，我們利用這些工具和方法的時候，就要仔細的評估其成本和價值、風險。

如果評估不準，誤差比較大，很容易不僅沒有掙到錢，還得虧錢。

02 數字化對資源、資金、管理及供應鏈的影響

1、數字化對資源的影響；

大宗商品資源的獲取主要靠什么？在中國，主要靠政府，不是國有企業（代表著政府），就是和政府工作人員串通，或者通過大量的資金投入。

數字化在資源獲取方面，作用及其有限，沒聽說自己數字化多牛，就能把這些大宗商品的資源拿到手的。

當然，資源的利用和分析，依靠數據、信息，是有一定價值的。

2、數字化對資金的影響；

資金的獲取，除了股東不斷注入外，通過銀行、金融市場獲取資金，其實主要靠自己的資產和股東背景，因為這不是小微企業，貸個幾十萬。

現在大宗商品供應鏈公司，為什么都是通過自己的信用和資源從外部融資，然后再以供應鏈的形式放給中小企業，而不是那些銀行直接放？

主要是銀行等金融機構根本看不懂這些公司、也看不懂抓不住這些業務。

你說我加上數字化，讓銀行等金融機構看懂，這個有點難，一般都是自相情愿而已。這跟金融機構的組織結構、績效考核等綜合方面有很大的關系。

金融機構還是喜歡壘大戶，找國企，簡單、粗暴、有效。

雖然像象嶼這樣的公司，也在嘗試通過數字化鏈接銀行，讓銀行直接放款給中小企業，自己做服務，但也是在嘗試階段，金額也不大，象嶼想只掙服務的錢，道路還很漫長。

3、數字化對管理的影響；

要說數字化價值最大的地方，可能就是對管理的影響。

因為隨著業務規模的增大，人多層級也多，企業面臨管理難度加大。下面的人干啥，公司決策層根本不知道。

所以需要通過數字化，把各種流程、業務進行可視化，考核更加的精準，避免員工與公司利益發生矛盾，員工暗箱操作，給公司造成損失。

通過業務可視化，還可以讓決策層指導下面人的行為，了解其工作的狀態，對于增進公司與員工的關系也是非常有好處的。（有歪主意的不太喜歡）

除了可視化了解業務外，數字化，也能夠提高業務的操作效率，規避操作風險。

數字化對于操作效率的提升，需要本身擁有巨大的業務規模，如果規模本來就不大，提升空間有限。

4、數字化對供應鏈的影響；

供應鏈管理的優化是對供應鏈進行端到端的優化，包括效率、成本、質量和風險等方面的優化。

因為上下游企業，權屬上并不隸屬于自己，所以，如果需要調動他們使用數字化的積極性，并不能像自己員工意愿直接下命令（自己的員工有的時候下命令也不管用），只能靠利益。

需要對上下游企業有足夠的利益，才能讓其主動上鏈，使用數字化工具，發揮其價值，這是數字化的第一步，也是從0到1，在好用的工具不用，也是0.

足夠的利益，就需要你提供他們的價值相比市場上的足夠多，要不然人家為什么跟你混？足夠的利益，并不是只靠數字化能夠解決的。

大宗商品供應鏈，上下游利益是啥？能有貨、價格便宜的貨、更高效率的拿到貨、最好是賒銷的幫我墊資的貨、、、沒有這些跟人家扯數字化，人家會讓你有多遠滾多遠。

那么決定這因素的核心是啥？資源、資金！

轉一圈，又回到了原點。

有人說，我用互聯網，用數字化鏈接更多的資源，不是說鏈接多了就有價值嘛？

是，鏈接是有價值的，可以降低信息不對稱，降低交易成本。

但是如果你自身沒有資源和資金，你鏈接誰都沒有用。雖然偶爾有個信息不對稱的，讓你掙點錢，但這不能成為一個商業來做。

這跟認識很多人，但就是掙不到錢一樣！人脈，只有交換的價值，才能叫人脈。

那能不能鏈接更多資源，掙更多信息不對稱的錢呢？這個難，因為成本太高，收入太少，收入根本覆蓋不了成本。

這個鏈接，不是簡單的你建個系統做個網站，人家就自動上來了，需要大量的線下工作。

對于數字化優化供應鏈，其實有兩條路徑：

第一條，不改變原有的交易結構。這種優化空間有限，只能在流程上進行一些優化，大宗商品供應鏈的大宗交易，僅僅靠流程、操作優化，省出的利潤做出一個平臺很難。更適合企業自己的數字化。

第二條，改變交易結構，重構供應鏈。真正有價值的是解構原來的供應鏈，重構新的交易結構。在大宗商品行業，這就非常難了，這需要政府、資源、資金等核心推動才可以，并不是簡單的數字化能夠解決的。如果不能重構供應鏈，改變交易結構，優化空間有限，就很難支撐一個平臺。

03 大宗商品供應鏈數字化要量力而行

我并不是反對數字化，恰恰相反，我是非常支持所有企業，包括所有的業務都要利用好數字化的工具，只是這個工具是有成本的，而且還很高，我們需要計算和平衡好成本和收入的關系。

如果我們掙的還沒有支出的多，那干還有意義嘛？

當然，你說拿這東西忽悠，去講未來的故事，忽悠股東錢，有人信，也是可以的。

但這條路，我覺得比掙客戶錢更難。

數字化的成本，需要更大規模的業務才能分攤這個成本，才能更有效。

還需要注意的是，數字化的工具在大宗商品供應鏈業務中，并不是邊際成本遞減，和其他工具一樣，也分規模經濟和規模不經濟。

大宗商品供應鏈數字化，業務為主，工具為輔，奉行最小化原則，夠用就行，不能為了數字化而數字化。

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