阿里云劉偉光：剖析企業數字化的降“本”增效

中國互聯網行業高速發展的十年，也是中國社會高度數字化的十年，而數字化能力和技術創新能力不僅是互聯網，乃至更多數字化企業的中后臺支撐能力，更是驅動他們發展的差異化競爭能力。一些新興的數字化企業通過技術創新和規模化的應用、已經快速實現行業領先甚至全球領先，技術能力在讓更多企業超高速發展和崛起，因此數字化企業成本周期的計算正在打破很多原有的規律。

在全球經濟發展放緩的今天，全天下都在進行“降本增效”，基于技術是數字化企業的差異化核心競爭力的這個重要前提，我們有必要重新審視“降本增效”的“本”到底是什么？在數字化企業的成本中，科技是投入的最重要部分，它既包含顯現在賬面上的IT采購費用，又包含圍繞打造技術核心競爭力的方方面面投入，還有很多隱性的同樣能夠正向或者負向影響企業發展的成本。

因此，在當前經濟發展形勢下，重新定義“成本”，尤其是科技成本，給“成本”背后的內涵賦予新的元素，合理的用付出的“成本”創造更大的商業價值；提升企業效能，而不是單純的縮減顯性成本從而造成企業發展的障礙，這是今天所有CEO和企業決策者們這個階段的最重要命題之一。

(資料圖)

在這十年中，阿里云用技術陪伴和支撐了很多數字化驅動型企業的發展，在這個同行的過程中，從宏觀到微觀，已經充分證明：全方位的技術能力就是數字化企業效能提升的發動機。本文中，我們將原音重現般的呈現很多企業的經典案例，讓我們一起從文章中、從案例中探尋數字化時代的成本與效能。

01 什么是增效降本的“本”？

數學世界有條公理是“可導必連續，連續不一定可導”，在企業管理世界中，也有一條公理是“增效必然降本，降本不一定增效”。

過去大家提的比較多的是“降本增效”，這里面首先注重的是“降本”，因為表面上看，“降本”對效益提升來說是“斷臂求生后短期內的立竿見影”。但是以“降本”為第一優先級目標的企業，往往結果都是出現了“長周期的創新枯竭”的窘境，因為企業經營中“增效”才是“目的”。正所謂“開源節流“這四個字沒有人反過來念成“節流開源“的道理一樣，任何時候企業的第一優先級都應該是發展。

增效降本是指企業通過新科技、新方法等措施提升技術和管理能力，實現企業總體收益增加和單位產品成本降低的業務結果。

增效必然降本，降本不一定增效

企業實施增效降本措施的目標是提升經營業績，實現企業高質量發展，其本質包括：

·企業總體收益增加，追求全局最優。

·單位產品成本降低，促進業務提質。

·可持續的效益提升，堅持長期發展。

·企業核心能力增強，放大競爭優勢。

為什么是“增效降本”而不是“降本增效”？增效在降本之前，用以強調企業應倡導發展思維和增量思維。通過技術、商業、市場的不斷創新，增強企業核心能力，實現總體收益增加和單位商品成本降低，這是實現增效降本的正確路徑。在實際工作中，如將降本放在增效前面，易于將工作機械的導向簡單的縮減成本，忽視對多種增效措施的主動思考和實施。

企業選擇增效降本措施的工作重心是新科技、新方法在業務中的創新和應用。

為了無法測算的成本，重新理解企業科技成本

深入理解企業科技成本的性質、組成和分類，是有效控制成本的前提。企業科技成本不僅包括企業科技部門的成本，也包括企業業務部門通過科技能力發展業務的成本。

企業科技成本可以拆解為8個成本維度，其中：IT資源成本、人力成本、數據成本和資金成本與企業科技部門直接相關，是顯性成本；時間成本、機會成本、試錯成本和沉沒成本更多與企業業務相關，是需要被關注的隱性成本。

·IT資源成本：企業用于支撐IT系統建設和運行維護投入的設施費用，包括：硬件成本（服務器、網絡等設備），軟件成本（軟件費、授權費等），機房成本（數據中心設施、電費、空置費等），服務成本（云服務、帶寬服務等）。自建數據中心的費用和使用云服務的費用屬于典型的IT資源成本支出。云服務相對于自建數據中心，有助于降低資源的空置成本等。

·人力成本：企業圍繞IT系統建設和運行維護投入的人力資源費用，包括：系統研發、測試、運維的人力成本，管理人員成本，外包人員成本等。采用新科技、新方法有助于提升人效，減少人員數量，實現人力成本降低。

·數據成本：企業對數據進行采集、分析和使用的費用，包括：數據獲取、處理、分析和搜索等成本支出。通過大數據、人工智能等技術對企業海量數據進行分析處理，將數據成本轉化為數據價值，實現數據智能驅動業務發展。

·資金成本：企業為籌集和使用資金而付出的費用，包括：資金籌集成本和資金占用成本。通過將IT資產投資支出轉為IT運營支出（從CAPEX到OPEX），大幅減少現金流的使用需求，實現資金成本降低。

·機會成本：企業利用一定資源生產一種商品，而失去利用這些資源生產其他價值最高商品的代價。通過搭建敏捷高效的協同開發平臺，有助于快速驗證多種業務可能性，降低機會成本。

·時間成本：企業從事一項活動使用時間的成本，即：該時間段內放棄機會的價值。在瞬息萬變的市場環境下，時間與價值創造密不可分，所以將時間成本從機會成本中分離出來進行關注。通過引入新科技、新方法降低時間成本，避免被競爭對手模仿和超越，抓住做強做大的窗口期。

·試錯成本：企業不斷嘗試不同方法解決問題的過程中，產生的所有成本。在成熟穩定的基礎技術平臺上進行業務創新，有助于降低新業務的試錯成本。

·沉沒成本：企業已經發生并無法回收的成本，如：中途放棄一個系統的建設工作，導致已投入成本變為沉沒成本；維護老系統投入的技術和人力無法重用到新系統中，帶來了沉沒成本。在可持續發展的技術方向上進行投入，有助于降低沉沒成本。

如何用正確的姿勢來進行“降本”？企業需要建立全局視角的成本結構模型。像剝洋蔥一樣，層層剝開各種“表象問題”、“迷惑性問題”、“次要問題”等，直達效應最大的“核心問題”；切勿陷入局部降本的泥潭，用“戰術上的勤奮”掩蓋“戰略上的懶惰”。

企業建立面向業務的成本度量標準，將為企業增效降本提供指引，如：互聯網廣告企業的單用戶IT支出成本，互聯網電商企業的單筆訂單IT支出成本，互聯網短視頻企業的每千小時視頻播放的IT成本等。

02 創業維艱，守成不易：成本在企業不同發展階段的思考與實踐

“少走彎路，就是成功路上最好的捷徑”。

大量研究和實踐表明，“S 型曲線”理論代表了一種事物發展的普遍規律。無論是產品、技術、市場的發展，還是企業的發展都遵循著S型曲線規律，即：開頭在不斷試錯中積蓄能量以通過破局點，并開始快速增長，直到登上頂峰的極限點，最終盛極而衰。

企業主營業務的生命周期在S型曲線上，可劃分為創業，成長，成熟和衰落共四個階段。業務在各個發展階段面臨的主要矛盾不同，在制定和實施與發展階段相匹配的增效降本策略時也隨之不同。通過新科技、新方法帶來更多高質量的收益，在增效降本策略中一直都是被優先考慮的內容。

企業在成長的不同階段，會面臨大量的沒有創新性業務價值的 “降本陷阱”。如果將大量戰略性的資源投入到“重復造輪子”、“自建數據中心”等“偽戰略”方向上，不但造成了人力成本、時間成本、試錯成本的大幅增加，同時還放棄了自身原有的邊際成本逐步降低的“核心競爭優勢”。企業管理層應該 “堅決拒絕在非戰略方向上，投入和消耗戰略性資源”。

創業階段：天下武功，唯“快”不破

彼得·德魯克曾說：“比效率更重要的是效能，企業真正不可缺少的是效能，而非效率”。

所謂“增效”有兩層內涵，一是“增加效率”、一是“增加效能”，其中：效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。效能追求時間的節省和路徑的優化，創業企業管理層首先應該思考如何聚焦在“增加效能”、如何優化時間成本、如何降低試錯成本等關鍵“效能因素”。

企業在創業階段面臨資金、技術和人員等都比較薄弱的現實情況，生存和發展是這個階段最主要的目標。從創始人的想法到確定方向，再到做出被市場認可的產品，這其中需要依賴支撐業務快速創造價值的技術能力、快速迭代升級的產品能力、敏捷高效的團隊組織能力等能力的組合。

圍繞“效率優先”展開工作是創業階段企業的必然選擇，通過高效完成商業邏輯的驗證、找到最初的目標客戶群，獲得項目回報并拿到新融資，用以支撐企業下一步發展。企業領導者帶領團隊將精力和資源投入到生產和市場活動中，一方面調動資源爭取更高的企業收益，并降低試錯成本、時間成本和資金成本；另一方面只做必要性建設，避免重資產投入、冗余團隊建設等資金和精力的消耗。

創業維艱，根據國家工商總局的統計數據，中國企業存續時間不足五年的占比達56%，約千萬規模。企業通過在創業階段的努力摸索和積累，只有少數能找到了生存方法和業務發展模式，并積蓄足夠能量邁過破局點。此時，企業才能真正進入到快速成長階段。

創業破局跟時間賽跑，技術迭代效率就是發展競爭力。國內長視頻領域某企業憑借優秀的內容，在創業伊始就吸引到了大量鐵桿粉絲，但其基于IDC的技術架構先后遭遇擴容緩慢、網絡攻擊等問題，導致網站無法訪問時間超過72小時，業務發展受損。公共云為該企業帶來了新的選擇：通過云原生技術保障業務的穩定性和安全性，解決了業務發展中遇到的技術障礙。后續該企業進一步利用云上的數據處理和AI類產品構建起搜索推薦業務，領先于同行將數據智能能力融合到產品中，相比同行降低了時間成本，快速通過創業階段的破局點，進入到高速成長階段。

數據能力就是平臺競爭力，快速具備數據挖掘能力，在運營效率上領跑同期創業者。隨著平臺類電商的競爭逐漸步入紅海區，某垂直電商平臺以新、潮、酷、炫的商品異軍突起，在抓住 Z 世代用戶心智的同時，快速占領市場，擁抱云原生成為管理者的不二之選。該平臺憑借云原生技術，短時間內打造出可與頭部電商商品搜索媲美的搜索引擎，并在推薦和廣告場景下快速取得收益，同時憑借云原生大數據平臺，在創業初期擁有了海量數據分析能力，挖掘數據價值，領跑同行。

成長階段：快速增長，依賴邊際成本遞減

喬布斯曾說：“提升10倍可能比提升10%更容易”。高質量的“增效降本”是用創新型的技術來實現“數量級式”的效率提高，以實現單位成本下降。

企業在成長階段已初具規模?；趧摌I階段的產品市場能力，企業通過擴充產品線、提升用戶規模等措施，實現用戶價值創造的邊際成本隨規模的增加而降低，從而開啟企業的高速增長。持續的技術投入，人員擴充和市場擴張構建起業務盈利和產品品質提升的正反饋循環，推動企業走在良性發展的道路上。

經不懈努力，企業的產品在市場中的份額和影響力不斷擴大，也對產品穩定性和用戶體驗提出了更高的要求。通過調動企業內外部資源滿足這些深層次的需求，實現產品的品質提升，例如：絲般順滑承接超大并發用戶訪問的能力，抵御機房級故障的容災能力等，實現與競爭對手拉開能力差距，從而牢牢抓住企業高速發展的歷史機遇期。

隨著企業人員規模的不斷增長，企業從扁平組織逐步向層級組織演進，從而滿足業務發展對組織能力的更高要求，避免小馬拉大車影響企業發展的情況發生。

技術迭代滯后于業務加速，自建技術的短板在支撐業務加速時會被放大，限制業務成長。作為國內第二梯隊的某出行平臺，整體市場份額占比有限，技術體系以自研自建為主。在面臨同業大規模故障情況下，溢出的流量洪峰壓垮該出行平臺，其自建體系無法迅速擴容，錯過了業務發展的最佳窗口期，付出了巨大的機會成本。

增強系統穩定性和容災能力，將在業務成長中起到邊際成本遞減的成效。某本地生活平臺，已經深入到老百姓的日常工作生活中，建設容災多活體系必不可少。該平臺最初以自建IDC打造了三地容災多活體系，架構設計上任意兩個中心常備資源可以承載全量業務，而日常只跑1/3流量，每個中心都有近20%資源的冗余，整體IT資源成本開銷很大。如何既提升系統可靠性，又能有效控制成本？該平臺采用公共云重構升級了三地應用多活體系后，每個中心只需要為日常流量準備資源，容災場景時通過公共云的彈性能力拉起資源應對全量業務，相比自建IDC降低了冗余資源儲備的IT資源成本。

調動內外部資源提升系統容量，業務突發不再是企業成長的成本黑洞-。在招聘行業，每年春招是兵家必爭之“期”。某頭部招聘平臺過去在自建IDC大量采購IT資源應對流量高峰，而在春招結束后，資源利用率下降并部分閑置，巨大的資金成本和資源成本對企業運營帶來很大挑戰。而今年春招，該平臺改變思路轉向公共云，在10天內完成了業務上線、壓測等工作，在春招期間根據運營情況動態調整資源，而且人力投入也相比自建IDC減少一半。春招結束后保留穩態業務流量，具備了調動外部資源提升系統容量的能力，把資金成本、資源成本控制到極致。

提高系統的可伸縮性，構建業務成長加速的可持續競爭力。英雄聯盟全球總決賽吸引著數十億玩家關注，決賽當天涌入大量用戶，業務量級難以評估，為保證穩定性需儲備大量冗余資源，這些資源在一年中的其他時間均處于閑置狀態。國內某頭部游戲直播平臺憑借公共云解決了該難題：在賽事前數小時完成云上擴容，并跟蹤賽事熱度隨時按需彈性，比賽結束后釋放資源。該直播平臺的可伸縮性，在與同行競爭中成功贏得了更多用戶，又將支撐賽事IT成本降低到原來的1/10。

打造平滑承接超大并發用戶訪問的能力，搶占市場保持業務高速擴張。春晚紅包互動是面向全民進行品牌宣傳、拉新促活用戶、展現企業技術實力和秀肌肉的機會窗口。由于春晚紅包互動的超高并發和極致高可用特點，曾經某企業為春晚紅包項目臨時采買調撥投入了近10萬臺服務器和大規模帶寬，IT資源成本和資金成本投入巨大。經過實踐，發現擁抱公共云是春晚紅包互動的最佳路徑。另一個互娛頭部企業，僅用不到4周時間準備春晚紅包項目，基于其在公共云的業務部署進行彈性擴容，提升Tb級帶寬、數十萬核計算資源、數十Tb的CDN，以及安全防護等，順利完成數百億次的春晚紅包互動活動，通過彈性資源能力達到了短周期的高資源投入，完成高業務目標的同時又控制了成本，詮釋了真正的增效降本。

嚴控單用戶成本保障業務的可持續性發展。以某社交媒體為例，當爆發娛樂、新聞等熱點事件時會為其帶來10倍以上的業務流量高峰，如果按常規的IT架構進行設計，將增加該企業10倍以上的IT支出，大幅增加單用戶成本，并且由于熱點事件的時間和規模難以預測，即使儲備大量的資源仍有引發重大故障的風險，故障會造成用戶的流失并進一步增加單用戶成本，最終該企業通過構建混合云架構，既保障了業務承接超大并發用戶訪問的能力，又大幅降低了單用戶成本，為業務的可持續發展提供了有力的保障。

成熟階段：穩步發展，連續創新建立起競爭門檻

企業經歷快速增長后，增速開始放緩并進入到發展最平衡、最充分的成熟階段，具有企業產品品質好、用戶規模大、組織效率高和運營精細化等特點。企業在完善的管理制度下，依靠在創業階段和成長階段積蓄的增長勢能，業務發展被推向頂峰。如何使企業長期保持在成熟階段，避免快速進入衰落階段，是成熟階段企業面臨的最大挑戰，而加強企業創新能力、深挖產品護城河、推動精細化管理是必須采取的措施。

成熟階段的企業對市場已有充分的理解，不僅能夠推出滿足用戶需求的產品，還能夠先于客戶發現潛在需求并轉化為產品核心競爭力，從而有機會在與競爭對手的市場廝殺中建立起競爭門檻。

成熟階段的企業具備了大規模資源的調動能力，然而為了提高產品競爭力，容易陷入大而全的投入誤區。大而全的投入無法帶來突破性成果，必然導致資源的浪費，也必將形成大而不強的結果，損害產品核心競爭力；在企業的核心競爭力方向進行高強度投入，非核心能力選擇外部優秀的資源進行合作，是更加高效和長期的增效降本發展路徑。

伴隨企業的成熟，隨之而來的是規模膨脹。在此階段通過借助新技術、新方法提升精細化管理能力，往往能夠更好的控制成本投入，增加單位成本的產出，延長企業在成熟期的存續時間。

在業務進入平穩期后，新技術提供更輕量化的方式助推企業拓展邊界。某知名數字營銷企業，基于公共云全球基礎設施建設全域營銷平臺，避免了在基礎設施上的重資產投入。該企業每在一個新的國家啟動業務，IT資源的準備時間可控制在3小時內，如業務不達預期，則選擇釋放資源、關停業務，從而將新業務的試錯成本降至最低。在充分了解到自身流量特點后，該企業在平衡云上資源規格和計費模式中不斷尋求最優解，持續降低單次廣告投放的IT成本，近3年年均降低20%。

隨著主營業務增速放緩，成熟期企業在非主營業務上的技術投資難以持續。某頭部互聯網企業投入大量人力資源進行底層技術自研，并在數據庫技術上取得驕人成績。但數據庫技術距離主營業務較遠，企業管理者對其感知不強。隨著業務發展放緩，企業縮減在底層技術自研上的投入，導致數據庫核心研發人員流失，原來引以為傲的技術轉眼成了公司負累，故障頻發、業務需求無力承接等問題嚴重影響了業務發展，最終該企業選擇使用云原生數據庫全線替換自研技術。

在成熟業務的核心目標上飽和投入，構筑無法逾越的護城河。某即時戰略游戲憑借核心玩法和運營策略在同類游戲中名列前茅。但公司管理層不滿足于現狀，提出“玩家倍增計劃”，而使用更先進的技術成為計劃實施的必要條件，從IDC向公共云的遷移成為必選項。上云后，游戲新開服時間從18天降到30分鐘，單玩家IT成本降低30%；一次市場活動的籌備時間從上云前的15天縮短至3天，并能夠借助云上算力對推廣效果進行實時分析和動態調整。低廉的開服成本和高效的廣告投放，為該游戲帶來了更多的玩家和更高的ARPU值，也讓該游戲牢牢占據同類游戲TOP1的位置。

堅如磐石的技術穩定性、精益求精的成本控制力，讓企業行穩致遠。某頭部互娛企業自建存儲系統，在支持該企業渡過高速成長期后，無法滿足成熟期企業對穩定性和精細化管理的要求，如：經常出現文件丟失或不可用等故障，嚴重影響了業務可用性；無法使用更新型的機器、無法進行數據分層存儲，導致企業的成本優化方案無法實施。該企業選擇使用公共云替代自建系統：由云原生存儲產品保證穩定性，將SLA提升了3個數量級；通過對數據進行精細化管理，采用分級存儲技術大幅優化了存儲成本。

用可量化的方式開展精細化管理，將企業經營效益推到極致，實現成熟期產品價值最大化。本地生活業務是IT需求按日波動型業務，某日的異常天氣就會導致當日訂單量的暴漲，且無法提前預測。公共云為此類業務精細化管理訂單IT成本提供了可能。以某外賣平臺為例，其業務具有典型的早中晚潮汐特點，而在日間其他時段保持穩定，凌晨時段則迅速萎縮。該平臺以凌晨需求為基準在公共云上持有穩態資源，白天時段根據實時數據做小幅上調，高峰期通過彈性能力應對不確定性。整個過程中完全以數據為指引進行自動化調整，該方式為其每年節省成本數億元。

衰落階段：維持盈利，組織變革和技術創新激活企業新生

企業主營業務發展空間見頂，而新業務還沒能夠成為新的增長引擎；企業經歷長期發展帶來了組織龐大復雜；在長期的市場優勢地位下，企業已缺乏變革的動力與決心。在這些情況下，企業很容易逐漸失去把握市場變化趨勢的技術能力和開放態度，使得企業從成熟階段步入衰落階段。

企業進入衰落階段初期仍然具有很大的市場影響力，并具備一定的創新能力，如無法快速激活組織活力，企業將會出現效率低下、士氣低落、市場反應遲緩等情況，業績快速下滑將是必然結果；但如企業能夠審視既有流程和方法并做出積極有效的革新，設定科學有效的目標激活組織活力，就有能力延緩衰落的進程，并孵化第二增長曲線業務。

企業在衰落階段通過引入新技術和新方法、精簡組織、簡化流程等措施滿足市場需求，實現效率提升并降低單位產品的投入成本，使企業的盈利能力得到保持。

衰落階段也為企業重新崛起，提供了新生的機會。企業通過重新組織內外部資源在新的方向上進行創新突破，對于不適應外部環境的組織文化，流程和機制進行徹底改造，就有可能抓住新的發展機遇。

借助先進技術支撐下行業務，釋放資源投入創新方向。某DAU過億的國民級產品，雖已進入衰落期，但仍是公司最大現金牛業務，由15人運維團隊維護IDC雙活架構，導致公司內其他創新產品缺少資源支持。然而，一次重大自然災害導致A機房斷電，B機房只能承載一半流量，在A機房搶修的10小時內造成了數億元損失。事發之后，該公司決定建立IDC+公共云的多活架構，新架構更穩定、也更易維護，借助公共云的彈性能力承載了全部流量；同時，運維團隊規模從15人降至4人。后續，該企業也開始持續將技術資源更多地投入到業務創新方向。

對衰落期產品提質降本，保持業務高質量發展。國內某知名媒體產品已有20年歷史，由于近年來大眾對媒體產品的使用呈現出典型的事件驅動特征，該產品的自建IDC架構無法滿足彈性要求，導致多次宕機事故。企業在投入大量研發人力、嘗試自建彈性資源池失敗后，最終選擇將穩態業務分散在自有IDC和公共云上，當有熱點事件發生時，將云上穩態業務資源池擴容至超大彈性資源池。該方案不但顯著優化了人員效能，而且大幅提升了產品穩定性，年宕機時間縮減95%。部分企業的誤區是：在審視自身成本時，僅考慮顯性的IT資源成本，忽視了人力成本、試錯成本和沉沒成本的投入；但這個知名媒體卻很好的組合了自研能力和外部資源，避免了低效率的重復造輪子，保障了業務的高質量發展。

03 穿越周期，持續發展：成本在企業第二曲線發展的思考與實踐

能夠穿越周期的都是堅持長期主義，唯有不斷創新才能避免平庸、保持領先。

一個完整的企業生命周期發展過程遵循S型曲線規律，即：從創業開始，經歷快速增長到達成熟階段，并最終以衰落結束，是一個連續發展過程，也是企業發展的“第一曲線”。如何打破第一曲線的終局，成為一家基業長青的企業？第二曲線原則給出了答案，通過業務創新建立起第二條S型曲線，使企業能夠擺脫依賴單一業務生命周期的限制。企業通過做成第二曲線業務，具備了穿越單產品生命周期發展限制的能力，使企業基業長青成為可能。

在第一曲線業務處于上升階段時，就開始布局第二曲線業務。兩條曲線同時存在，使第一曲線業務可以為第二曲線業務的發展提供時間和資金支持，也能夠降低企業的試錯成本和時間成本。

蘋果公司很好的使用了第二曲線原則，在Mac電腦獲得成功后，啟動了iPod業務并再次獲得成功；在iPod業務快速占領市場時，又未雨綢繆的啟動了全新的iPhone手機業務并大獲成功。對比諾基亞手機業務，在2007年歷史業績最高點時，沒有對智能手機業務進行大規模投入，而錯過了智能手機業務成為第二曲線的市場窗口，最終諾基亞以出售手機業務收場。

居安思危，克服路徑依賴發展新業務

新科技、新思想的不斷涌現，推動了現代社會日新月異的發展，用戶需求在快速的變化中不斷升級，新產品的生命周期也隨之越來越短。對于新業務方向的探索和實踐，需要有全新的視角和方法，要特別警惕對成功的老業務產生路徑依賴，包括：思維模式、技術選擇、產品定義和團隊組織等。因為讓企業過去成功的方法和路徑，不但不能保證企業繼續成功，還很可能是新業務發展的最大阻力。

第二曲線業務發展需要新團隊帶來新思考、新方法，開放地吸取企業內外部優勢資源為我所用，配套上鼓勵創新的組織激勵機制等措施，克服企業慣性帶來的路徑依賴，支持新業務突破成長。

第二曲線業務在企業上升階段啟動，有助于第二曲線業務的破局早于第一曲線業務極限點的到來，使企業能夠從容的從第一曲線躍遷到第二曲線，助力企業在增效過程中實現企業試錯成本、時間成本、沉沒成本、IT資源成本和資金成本的降低。

慣性思維是業務創新的最大障礙。某國內音視頻企業，在國內業務增速放緩時啟動業務出海，公司選擇復用國內的技術方案在海外進行IDC自建，但錯誤預估了海外IDC建設的復雜度，花費了巨額的資金，并且交付進度也嚴重的影響了海外業務的發展速度，最終導致出海業務投入產出嚴重失衡，高層被迫決定暫停海外業務的繼續拓展。

業務創新需要打開想象力的天花板。某短視頻業務在出海期間放棄國內自建的模式，利用全球不同地域的公共云資源支撐業務的快速試錯和用戶規模的快速增長，抓住了海外短視頻高速發展的時間窗口，用最低的成本和最短的時間幫助產品跨越早期“死亡鴻溝”，用兩年的時間就完成了在蘋果和谷歌商店的霸榜。

借助外力加速公司第二曲線業務發展。某知名游戲公司在沉寂兩年后，創作出現象級的游戲大作，憑借優秀的視覺效果和游戲質量，快速收獲了上億玩家和數十億美金的營收，正是依靠公共云的全球資源能力，實現全球五大區服萬臺服務器同時上線開服零故障，為業務的飛速發展提供了強力保障。

負重前行，突破新業務發展的至暗時刻

在企業處于上升階段就開始布局新業務，探索第二曲線的企業并不多。大多數企業沉浸在快速發展和不錯的利潤回報狀態中，只有當企業的發展開始走下坡路時，才意識到要去建立新的業務方向，被迫開始啟動新業務的探索。

這時的企業主營業務為新業務提供持續的資源和時間支持的基礎已不堅實；企業被迫陷入保存量老業務和開拓新業務雙線作戰的狀態，負重前行使企業無法投入充足資源支撐新業務的突破發展。在這種情況下，新業務更需要著眼于企業外部優勢資源并加以利用，把握市場機會，全力突破新業務發展的至暗時刻，使企業獲得重生。

負重前行，難以突破發展的圍城。某國內資訊平臺曾是業內的佼佼者，由于近幾年業務的持續萎縮造成技術團隊規模持續減小，已無人力對基礎設施和技術架構進行升級迭代，當成功孵化出一個現象級產品時，用戶每日以十數倍速度增長，對自建的基礎設施和技術架構造成了極大的沖擊，頻繁出現數據庫宕機、服務不可用等問題，嚴重影響了用戶使用體驗和版本迭代速度，致使項目錯失了快速破局的最佳時機。

輕裝上陣，才能度過至暗時刻。某頭部社交平臺孵化了一款現象級產品，產品創新性的AI玩法引發了用戶間的病毒式傳播，用戶規模爆發式增長帶來了大量的GPU資源需求，該企業的資源儲備無法承載業務的快速發展，為了縮短交付周期優先保障業務同時又要控制成本投入，決定使用公共云資源進行承載，最終順利保障了業務的高速發展。

04 結語

數字化能力已經是企業發展的最重要生產力，圍繞在科技方面的投入程度和投入方法是企業決策者必修的重要課題。

增效降本的本質是企業總體收益增加、單位產品成本降低、可持續的效益提升和企業核心能力增強。圍繞企業的科技成本投入，除IT資源成本、人力成本、數據成本、資金占用這些顯性成本以外，時間成本、機會成本、試錯成本和沉沒成本這些隱形投入也很重要，全面而綜合的降低這些成本，進而實現效能的提升才是企業高質量發展的本質。

以云計算為代表的科技能力越來越成為企業競爭力的核心，云與非云環境的技術代差在逐漸形成，越來越多的新興技術都在以云為基礎進行開發部署，未來技術創新的戰場一定誕生在云端。云計算是先進技術的代表，是最重要的科技生產力，是打破企業技術慣性的工具，是加速企業穿越發展周期的新動能，是企業實現全面增效降本的利器。

相對于企業投入的科技成本總和，尤其是人力成本、時間成本和試錯成本等，云無疑能大大地縮短周期，同時帶來更好的穩定性，提供更新的技術能力、更好的客戶體驗。

云不是數字化企業的IT戰略，而是企業級的發展戰略。云帶來的是綜合成本的降低和成本利用率的大幅度提升，未來會有越來越多的企業演變成云原生企業，依托于云的技術和AI，數據等能力進行創新，在最優的成本下推動企業更快的創新與發展，推動更高質量的社會進步。

標簽： 資金成本 成熟階段 創業階段