視點！網經社陳虎東：小微供應鏈公司業務場景數字化轉型的“所謂邏輯”

小微供應鏈企業的數字化建設，首先應該是基于業務場景的，但是我們發現，很多能將業務場景闡述清楚的需求，數字化建設也不一定能做好，甚至出現數字化系統根本不能用的情況。

即使對于多年在供應鏈行業從業的經驗豐富的從業者而言，假設該從業者擁有極為豐富的經驗，對于各個業務環節的熟悉和理解都是超乎于同行之上的，但是也不一定能夠知曉數字化在哪方面能夠提升其工作效率，并且應在哪個環節具有延展性。或者，即使知曉，但是程度不一定會深。

【資料圖】

但是企業的數字化建設，基本上都是從經驗豐富的從業人員的需求先行開始的。基于這種感性的經驗需求，進而開始在數字化方面予以著手，是眾多小微供應鏈企業的慣常做法，也是唯一做法。

經驗所具有的感性因素在眾多小微供應鏈公司是非常普遍的，理性和邏輯非常缺失。基于一定的業務場景，在眾多的從業者眼中是非常直觀的，因此其對于數字化的理解，也僅僅局限在這種業務場景中，而不會有擴展性，也就不會形成連貫的邏輯關系。

即，小微供應鏈公司的數字化推進，感性認知形成的數字化需求，和數字化的真正落地存在極大的差距，這就是文題中列出的“所謂的邏輯”。

我們以物流供應鏈行業的例子說明一下。

某物流供應鏈公司擁有一定面積的倉庫，但是這個倉庫并不是高標準的高臺庫，只是一個平庫。長期粗放經營的方式，使得這個倉庫沒有被充分標準化——沒有貨架、更沒有貨架編號；沒有貨位和編號；庫內區域沒有劃分；托盤沒有固定的存儲區域，且托盤都是借用的，當然了托盤也沒有編碼。至于操作流程，更沒有章法，只有一個大概的操作方式存在于庫管人員的腦海中，并沒有形成一種標準化的流程。

這種方式在很多小微供應鏈企業中都存在，我們有時候驚嘆于當前還有這種原始的管理方式（或者說根本沒有管理章法），但是實際中，這樣的管理方式對于小微供應鏈公司是具有普遍性特點的。

結果可想而知，該物流供應鏈公司基本上每個月都存在賠付——來自客戶的罰款（貨物丟失、破損、遺漏、污染等等）、來自托盤租賃公司的罰款（托盤破損、遺漏、丟失、型號不符等）等等。高昂的成本讓該物流供應鏈公司喘不過氣來，因為每天的丟貨落貨問題不斷，還有貨物庫存不明確，導致日常對接溝通問題不斷暴雷。

如果從管理的角度而言，第一，需要將上述的一些問題進行解決，重點是應該將該倉庫管理起來，然后對各項出入庫、貨物盤點、庫內調撥、分揀等環節進行全流程梳理。梳理的過程，需要將上述提及的問題首先解決，即解決庫內基礎數據的編制問題，例如庫內區域規劃、編號設定、貨位和托盤編號設定、托盤歸集管理方式等等。

只有先進行庫內基礎數據庫的編制，才有可能對于下一步的管理流程進行規整。

第二步，設定規章流程，細化其中的操作環節。該庫房管理中，一共涉及到幾項流程，每個流程的操作時間和要點分別是什么，進銷存的環節銜接是如何進行的，等等。操作環節的細化也就是標準化操作流程的規定，這個過程需要耗費一定的時間，需要倉管人員全盤思考，才有可能對于庫房管理做到心知肚明。

但是對于該物流供應鏈公司而言，這項工作很難推進——基本上不具有邏輯思路的庫管人員。而對于上述的管理思路，庫管人員作為現場管理人員，并不具備提煉出這些流程內核的能力，且并不會有耐心從事這樣的規整工作。

第三步，與客戶做好對接工作，什么時間報送什么數據，報送數據的信息是否可標準化，是否可在某方面提升對接效率等等。

第四步，優化問題。是否基于以上的流程方面，再次進行優化，不斷提升服務質量，不斷解決其中雙方合作的痛點，甚至對客戶的流程改進提出合理建議，等等。

以上這四步的工作，其實是一個成熟的庫管人員需要在日常下足點滴之功，不斷精進的。尤其是貨量比較大的情況下，庫管作為現場管理人員，需要承擔起管理責任，這些管理責任，本質上是需要進行深度思考，不斷在業務邏輯方面下足功夫的。

但是對于該物流供應鏈公司而言，其自身除了多年在行業內積累了一定程度的感性經驗之外，其他方面的能力則嚴重不足。

該物流供應鏈公司為了解決丟貨落貨的問題，且為了和客戶對接的數據更為精準，決定上一套數字化系統。為了上這套系統，公司投入了將近兩年的利潤，找了一家技術科技公司合作，自然，該系統的需求重任就落在了這個所謂的經驗豐富的庫管身上。

該庫管按照以往的經驗，與技術開發公司進行了需求方面的對接（這種對接方式基本上都是口述，依據的都是感性經驗。可以說，庫管能夠通過文字或者其他較為現代化的工具闡述需求的技能基本上不存在。小微供應鏈公司在數字化轉型的過程中，基本上也不存在能力較為全面的人，從而能夠將整體的業務邏輯梳理清楚。），因為其自身能力的欠缺，這種對接方式，將注定是一個非常波折的過程：

第一，該庫管的需求闡述是一個邏輯碎片化的過程。

該庫管很大概率上，將會完全依照現場的操作場景進行需求的設計，而不會具有擴展性，或者擴展性程度并不高。

例如，該物流供應鏈公司的倉庫是平庫，目前，合作的客戶貨量是比較小的，因此該庫管將貨物直接放置在了其所認為的比較便于操作的庫房某區域內。然而該庫管并沒有對該庫房進行區域劃分，或者他認為該庫房并不需要進行這項工作。

故該庫管和技術闡述需求的時候，并沒有包含對庫房區域進行基礎檔案的標準數據設定，技術因此在設計該系統的時候，并未考慮從區域的角度進行考量。

在實際的線下場景中，客戶的貨量逐漸增大，那么對于該倉庫的內部貨物擺放就成為了燃眉之急的問題：一方面要盡可能提高該庫房的面積使用率，另一方面則要對大量的貨物進行更為精細化的管理。

于是區域的劃分就成為一個必須要進行的工作，因為庫管員這時候已經記不住某個品相的貨物放置在什么位置了。加之如果出貨和入貨的貨量極大，時效性要求極高，那么如何保證最大效率地提升庫房的使用率且保證出貨效率，那么區域劃分就成為了提升該庫房使用效率的重要工作之一。

當初該數字化系統的設定邏輯，是直接將整體庫房作為一個區域來作為一個基礎數據的，庫管員并沒有從貨量的大小和后續涉及到的區域劃分進行邏輯考量和進行前瞻性的思考。目前貨量增大，出入庫就需要從區域的設定中進行取數，以解決庫管非人力所能記憶的弊端。在這種情況下，數字化系統就要對庫房的區域顆粒度進行細化，然后將每個區域放置什么貨物對應起來。該項工作就要重新推翻之前的邏輯，這項成本對于企業而言負擔是非常重的。

反之而言，對庫房進行區域劃分，庫管應該充分考慮到有這樣的需求，無論貨量大小，都要事先考慮進去。但是該庫管并不具有這樣的擴展性思維，最終導致技術人員在較為成型的數字化產品上再次投入時間，這對于小微供應鏈企業而言成本將大大加重。

當然，這還僅僅是針對庫房區域進行的說明，如果是要將托盤、產品有效期預警、貨位等因素考慮進去，庫管人員其實做的工作很多，而且需要有一個非常清晰的整體管理邏輯或者規劃，只有這樣，當公司決定推進數字化轉型的時候，才有可能讓這個轉型過程比較順暢。

第二，技術公司不一定能聽懂該庫管對于需求的闡述。

目前技術公司深入實體行業的案例還是比較少的，尤其是對于中小微技術公司而

言，支撐著活下去其實也是其日常生存的常態。小微供應鏈公司基本上不會選擇大的技術公司進行合作，雙方的合作成本極高；而且大的技術公司的工作流程和精細化管理方式其實已經比較正規，這與小微供應鏈公司的非標準化和無序化管理方式形成鮮明對比，后期對接起來會極為困難。

即使小微供應鏈公司和大的技術公司合作，也是購買其成型的軟件系統，但是一般成型的軟件產品中的功能，小微供應鏈公司很難用到。筆者曾經見到很多小微供應鏈公司購買的一些軟件產品，其中三分之二的功能都被閑置了，而且其中的眾多功能反而讓小微供應鏈公司的現場操作人員始終處于“發懵”狀態，并不清楚每個功能之間的邏輯關系。

這就凸顯出小微供應鏈公司在數字化轉型的過程中一個非常重要的痛點，那就是數字產品研發團隊和作為業務實操者的小微供應鏈公司某業務條線負責人（該庫管人員）的對接障礙，二者存在極深的認知鴻溝。

即，小微供應鏈公司在數字化轉型的過程中，只有努力彌補這個鴻溝，或許才能提升數字化轉型的成功率。

承接上述，假設該物流供應鏈公司在全國各地設有分倉，總倉和分倉之間其實存在著業務聯系，因為日常的分撥場景是常態化的場景，因此在這種情況下，對于出入庫而言，總倉的出貨其實對于分倉而言就是入庫。當然，倉與倉之間的業務場景遠不僅僅是出入庫這樣的簡單場景，中間涉及到的貨物盤點、分撥、分揀、退貨等等情況其實都是整體業務鏈條中彼此密不可分的環節，這些不同的環節之間，還有一些別的因素發揮著關鍵作用，例如時效性，即不同的功能倉之間，因為時效性的要求，會有一些場景的調整，例如劃單（貨量不夠的情況下，只操作庫里面已有的庫存，其余的量作為信息流，就被劃去了，諸如此類原因）、還有退貨（有效期超出了終端的要求，或者產生的一些破損、污染、無訂單的退貨等）等等。

如果要推進數字化，則對于技術開發人員而言，就需要將其中的每個環節理清楚，獨立功能都要對應較為獨立的業務環節，或者通過什么方式將不同的環節重點予以體現出來，而非將各種環節混同起來。

然而對于該庫管而言，其指揮著現場操作人員進行各種環節的具體工作，很多環節是混同在一起的。

這種混同的情況，對于線下操作的人員而言是一件自然而然發生的事情，身處其中的一線工作人員，包括庫管在內，由于其在多年的實操過程中一直是這樣的操作，所以在該物流供應鏈公司推進信息化的時候，其提出的需求就會將很多流程混同起來。

但是當技術人員進行數字化功能設計的時候，就要將不同的功能予以邏輯考量，并進行數字化產品底層邏輯的設置。一個環節的變動，則影響其他環節的數據準確性。因此，基于這種設計的系統化操作，就要納入到其底層的設計邏輯中，這樣肯定是會增加現場的工作量，且不一定能夠滿足現場的操作需求——庫管線下的操作，要充分保證時效性，數字化產品的操作，反而降低了這種時效性。

結果造成了這樣一種情況：所有的流程即使用數字化的系統設計滿足了，但是不適合線下的操作流程銜接。線下相關業務環節的操作，在實際情況下，因為要保證時效性等因素，導致線下的運營操作不一定會嚴格按照線上的環節進行一一匹配。數字化系統對于靈活性的線下操作而言，其實不一定會滿足。

第三，臨時性的需求修改和整體數字化的推進困難將成為常態。

對于小微供應鏈企業而言，因為其涉足的業務領域和范圍是非常窄的，所以對于整體的供應鏈市場其實不一定會有較為深刻的認識。即使具有多年工作經驗的老員工而言，其對于市場的認知也是非常感性的。數字化推進的過程中，成本居高不下的一個很重要的點，那就是基于不全面的市場認知，小微供應鏈企業會有非常高的探索成本。

舉個例子。

冷鏈物流供應鏈是供應鏈行業的一個很細化的分支。某冷鏈供應鏈企業（簡稱C）長期在該行業進行深耕，其管理方式比較粗放，服務的一個大客戶（簡稱D）對于溫度有比較高的要求（不同的貨物所需要的溫度需要控制在要求的區間）。而C為了降低成本，自身沒有車隊，即運力是通過調度社會車輛予以滿足D的業務需求。

C調度社會車輛，原則上是應該調度社會上的專門從事冷鏈運輸的車輛，但是這里面有一個問題：社會車輛非自身車輛，非常難以管理，管理的標準化是很難達到的。有的社會車主為了降低成本，基本上不會在自己車輛上安裝溫度監控設備。

在這種情況下，C就購買了相關的溫控設備（目前市場上有很多生產溫控監控硬件的公司），當承擔D的貨物配送的時候，就會將這些設備放置在所調度的社會車輛上，然后將溫度報送給D。

鑒于C盡管在行業從業多年，但是其管理方式較為粗放、對接的工作人員標準化操作不到位、各項記錄和服務能力始終匹配不上D的要求，等等原因，導致雙方的合作隨時都有解除合作的風險。只是因為D暫時沒有找到合適的能匹配其業務場景的冷鏈物流供應鏈公司，所以暫時還沒有直接解除合作。

C意識到了這個風險，于是趁著這個空檔期，決定上一套數字化系統，以期通過數字化的方式，解決上述提及的相關問題。

邏輯上，這種決策是正確的，例如通過下單、貨物配載、車輛軌跡監控、與司機和D的運費結算記錄、附加的增值功能（發貨信息推送、產品送達通知、業務報表生成等）等等，并且將相關的功能開放給D。理論上，只要每次承運的信息都通過系統進行記錄，則D就會實時通過權限查看其想要獲取的信息，而減少或消除其和C對接的不順暢問題。

但是在實際的數字化上線的過程中，問題頗多，很多我們設想的邏輯在實際中會遇到非常多的執行困難。

首先，因為C的對接人員在和D對接的過程中，已經證明了對接不順暢，那么在系統中的下單環節上，也會照樣存在對接不順暢的問題（日常業務的對接過程中，會有臨時性的訂單調整、發運時間調整、發運情況隨時溝通等諸多不確定的情況，也就是雙方在確定最終發運單的過程中，始終存在著諸多不確定的因素。很多日常的溝通工作基本上都是在處理這些不確定的情況。即使數字化系統上線，最終雙方確定的發運單之前，照樣存在著這種不確定性。從這個角度而言，數字化就解決不了這種不確定性帶來的諸多問題，這是代客戶操作的情況。即使讓客戶自行操作，那么客戶的訂單指令下達也需要留出時間窗口，即有一個最終鎖單的截止時間，便于其在這段時間內不停地調整訂單。對于數字化系統而言，那么就要和客戶在線下規定好鎖單時間，超過這個時間，系統將關閉修改訂單功能。但是因為客戶不一定接受這種要求，也因為雙方以往長期的對接過程中并沒有達成這樣的共識，所以只有進行線下對接的標準化且雙方都認可后，這種鎖單的功能才有可能通過數字化的方式實現。基于這樣的情況，其實這不是數字化所能解決的問題了）。

為了解決這個不順暢的問題，系統唯一能做的，就是等待線下流程順暢之后，根據線下的場景進行調整——但是在線下流程順暢之后，期間這個試錯的過程，一直將會伴隨著數字化系統的修改，C將會不停地付出巨大的修改費用，畢竟技術團隊是不等人的，況且以C為代表的同類企業，基本上也支撐不起自有的技術團隊。

除了這個鎖單的功能需要持續的修補外，其他的環節同樣也會遭遇到很多不確定的因素。

還是以C為例。為了滿足D對于溫度監控的需求，C每次將購買的溫度監控設備放置在承運車輛中，并且也在數字化系統中設計了軌跡和溫度展示界面，提供給D查看。但是在該系統設計到這一步的時候，突然發現這樣的問題：就是技術人員通過調用溫度監控設備的開源代碼，然后將其后臺數據抓取過來的時候，發現溫度和軌跡的數據都是不連續的，即某段時間的對應數據并不存在。

如果這樣的數據反饋給D，C將會受到更加嚴厲的處罰。

在C進行數字化推進之前，報送給D的數據的時間段，基本上都是在該設備能讀取數的那一段時間，這可以說是一種心照不宣的操作方式，但是背后的原因，C并未深究；或者其深究了，也是在如何“應付”D這方面下功夫。但是當數字化進行推進的時候，欲將溫度和軌跡數據完全展現給D的時候，傳統的應付方式就失效了。

在這個時候，C才會努力解決這個問題，才會努力弄清楚溫度數據和軌跡不連續的原因。

原來，冷鏈運輸車的車廂是封閉的，也就是海柜，該溫度監控設備放置在里面的時候，信號非常差。可以說，信號越差，說明封閉性越好，其實對于運輸是有利的，但是卻滿足不了客戶通過監控設備查看相關數據的要求。

另外，經過咨詢，其終于明白便捷式用的基站定位而非GPS定位。如果使用的是基站定位，則定位誤差是100米到1000米之間，這取決于基站信號和密度。車載設備用的GPS定位，精度一般是在10米以內，而且一般可以通過ACC過濾靜態漂移功能（ACC是Adaptive Cruise Control的縮寫，也就是自適應巡航控制系統。所謂的ACC過濾靜態漂移功能，是指當將車輛停止不動的時候，如果設備的鑰匙門開啟，則該設備信號呈現就會隨著衛星定位信號接收的強度變化而變化，信號會隨著車輛的位置來回漂移、移動。如將ACC功能加上以后，相當于把ACC鑰匙門關閉，則相當于將車輛位置鎖定在固定位置，信號呈現則不會再飄來飄去了）。

便捷式定位分三種，一種是用GPS定位，一種是用基站定位，還有一種是兩種定位功能都具備，但90%是用基站定位的。基站定位，誤差在一公里之內，非常不精確，因此導致了軌跡數據的不連續，或者即使連續，也是蜂窩狀態，非常雜亂。

鑒于此，C就處于非常尷尬的境地：溫度和軌跡的功能已經試錯了一段時間，付出的成本已經很高了，放棄的話，前功盡棄；另外，無法通過數字化系統的方式展示給客戶，否則將“打臉”。

諸如以上的問題，將會在很多小微供應鏈公司中出現，這種不確定的情況，基本上會伴隨著公司在推進數字化過程中進而不斷出現，臨時性的需求修改和整體數字化的推進困難將成為常態。

小微供應鏈公司在數字化的推進過程中，將會遭遇到各種各樣的困難，作為主導數字化推進的對接人而言，即使該對接人具有豐富的經驗，但是在當前的背景下，其對于數字化的認知也都是感性認知，這些感性認知也是來源于其實操經驗的感性積累。

因此，當未全面了解其所處的供應鏈行業，未對自身從事的業務場景涉及到的眾多細節有一個深度研判和認知的時候，對于數字化的需求就會陷入到本文開頭提及的“所謂邏輯”陷阱——感性認知形成的數字化需求，和數字化的真正落地存在極大的差距。最終的結果是，小微供應鏈企業將陷入到數字化建設過程中的“問題旋渦”而難以自拔，將有許多“出其不意”的問題“蹦出來”，從而拖長其開發周期，成本控制將成為一個非常難的問題，最嚴重的是，將極有可能將數字化戰略夭折。

（陳虎東，網經社電子商務研究中心特約研究員，長期關注供應鏈、新零售、電商相關方面的商業模式，著有《場景時代》、《互聯網+農村》、《場景行為》等書籍。微信號：chdchd250）

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